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推进上海自由贸易港建设的主阵地

来源:www.hg07111.cc   作者:hg0088   日期:2018-04-18 10:29

  最近一周,上海众创空间市场传出两条比较重要的收购消息:一是WeWork收购裸心社,二是P2(联合创业办公社)收购Workingdom。当事的四家企业均未正式回应,但记者从部分企业的内部员工处获悉,传闻并非不实,只是在企业内部使用“合作”一词来描述新关系。
  蔚蓝的天空下,位于东海之滨的浦东机场,迎来送往世界各地的飞机。这些年来,浦东机场的国际旅客量一直稳居国内第一。它已成为上海建设卓越全球城市的门户,是推进上海自由贸易港建设的主阵地。而运营管理浦东机场的主体——上海国际机场股份有限公司总部就位于此。一个春日下午,上证报记者调研了这家荣获“2017年度全球卓越绩效奖”的蓝筹公司。
  “今年是我们登陆资本市场20周年,我们可以说是伴随着中国资本市场、伴随着上证报一起发展壮大的。”上海机场(集团)有限公司副总裁,上海机场党委书记、董事长贾锐军回顾发展历程,颇有感情。数据显示,自1998年登陆A股市场至今,上海机场累计涨幅逾20倍。累计实现净利润283亿元,累计现金分红74亿元。2017年公司实现净利润同比增长31%。
  不过,贾锐军心里装着的数据不只有净利润这一项。2017年上海机场实现货邮吞吐量连续十年全球排名第三,浦东机场以仅占上海不到1%的社会资源,为上海贡献了34%的社会价值。2017年,浦东机场还夺得国际机场协会(ACI)全球最佳机场(年均旅客超4000万人次)第2名。一个个持续变好的数据,是浦东机场跨入超大型航空枢纽型机场的见证。
  2012年,48岁的贾锐军由上海机场总经理升任董事长,后兼任党委书记,成为管理这个庞大体系的“一把手”。也就是在这个过程中,贾锐军亲身体会到了党建在大型国企管理中的“奇效”。
  2018年,站在新时代的起点上,上海机场党委确立了更雄伟的目标。
  党建,为世界级空港护航提效
  “浦东机场从诞生的那一刻起,就有很高的定位。”从公司1998年登陆沪市主板市场就担任公司董秘的贾锐军,是伴随着公司的发展而成长起来的企业管理者。据他介绍,2004年,根据民航总局和上海市政府联合颁布的《上海航空枢纽战略规划》,事实上赋予了浦东机场代表国家参与全球机场竞争的重任,所以,推动上海航空枢纽建设、成就上海国际航运中心的理想一直是上海机场发展的目标。2017年,时任上海市委书记韩正在上海机场调研时强调:“航空枢纽是上海国际航运中心核心竞争力的集中体现,是上海服务长三角、服务国家战略的重要体现。”
  如今,不负众望的浦东机场,枢纽地位稳步提升:在硬件上,浦东机场拥有4条跑道、2座航站楼、1座在建全球最大单体卫星厅(预计2019年建成投用);吞吐能力上,浦东机场业已成为客货运复合枢纽,已有107家航空公司在浦东机场执行飞行计划,航线通达129个国际(地区)城市和114个国内城市;从衡量枢纽规模的关键指标之一中转率来看,浦东机场多年位居国内机场前列,2017年突破12%。同时经营效益大幅攀升,具备了打造“国内最好、世界一流”超大型航空枢纽的条件。
  但是,随着机场规模的迅速扩大,上海机场的航班放行正常率成为困扰机场管理效率和品质升级的“老大难”问题。贾锐军说:“原因是多方面的:上海机场是国内目前唯一一个拥有4条跑道的机场;而华东空域面积占全国十分之一,管理的航班量却接近全国三分之一,空中交通繁忙程度可见一斑。”在地面,跑道越多,运行越复杂,地面滑行和等待时间就越长……而放行正常率不提高,将一定程度上限制浦东机场业务的增长。
  “其实,承担着服务国家战略的浦东机场,一直都在研究如何破解世界超大型机场的边际性管理顽疾。”贾锐军坦承其中难点:首先,民用空域管理属于华东空管局,地面由机场管理,飞行由航空公司管理;其次,空港社区内逾40家单位互相之间不存在隶属关系,不仅在性质上分为国企、民企、政府机关、事业单位,而且在行政级别上也天差地别,大到副部级,小到副处级。如何打破行政隶属关系的管理束缚,是解决包括放行正常率等超大型机场边际管理顽疾的关键路径,而在党组织的体系架构内,没有隶属关系障碍,且党建又是国有企业特有优势,于是,机场集团党委决心啃下这块“硬骨头”,作为上海市国资委系统“红旗党组织”的公司党委,全情投入。
  2017年4月,上海机场携手民航华东管理局、民航华东空管局、航空公司以及其他运行保障单位,成立了“浦东航班正常运行工作协同指挥平台”,在党组牵头统一思想,形成共识后再由职能部门执行,即“党建搭平台,行政来唱戏”。起初,机场内部很多人对曾经努力了多年都没能解决的航班放行正常率问题,尝试借道党建联建来解决持悲观态度。但事实让人叹服,2017年,浦东机场航班正常性工作取得重要突破:全年浦东机场放行正常率升至67.91%,居全国机场第17位,在北上广三大机场中名列第一。其中,2017年第四季度航班正点率超过75%,当年12月甚至高达89.6%。
  至此,党建联建模式创立奇功在上海机场深入人心。2017年,上海机场荣获“2017年度全球卓越绩效奖”。
  党建,撑起上海机场使命担当
  从光大证券到上海机场,上证报党建调研一路走来,发现这些公司有一个共同特点,对“红色基因”非常重视。 在“双创”大浪中,上海众创空间迅速成长。据不完全统计,上海的众创空间或联合办公空间数量已超过600个。它们的服务对象千差万别,既有单打独斗的创业者,也有三五成群的初创团队,更不乏小有规模的创新企业。众创空间和联合办公空间的数量增长背后,是上海“双创”力量的飞速增长。随着“双创”发展,创业创新者需要更专业的服务,数百家众创空间需要告别同质化,实现错位竞争,而不再是简单地提供办公场所。众创空间市场的收购或合作现象,正顺应了这一趋势。
  合并合作推动服务升级
  “不同的创新者需要不同的服务,包括不同的办公环境,这是联合办公服务者需要考虑的。”WeWork创始人兼首席执行官亚当·诺伊曼前几天现身上海,他没有回应收购信息,但用一个具体的例子说明上海“双创”服务的个性化、专业化发展趋势。WeWork与冯氏集团合作,包括改造冯氏集团在上海的一个办公室,并将新的办公空间与冯氏集团旗下的创新平台利程坊互动融合。
  冯氏是一家规模不小的创新企业,核心业务是提供供应链和物流、分销及数字化零售解决方案;利程坊既是一个众创空间,也是“双创”服务平台,为初创公司、孵化器、风险投资提供从产品概念到零售的无缝衔接。
  这一次,冯氏觉得有必要与WeWork合作,把创新服务做得更细致。冯氏集团主席冯国经说:“WeWork拥有强大的全球平台,其创新空间和定制化服务,重新定义了传统办公室空间,代表着未来的工作方式。通过WeWork 高效布局和精心设计的公共区域,冯氏员工、利程坊的孵化器和初创公司之间能有更好的互动和协作。”
  WeWork 方面称,与冯氏合作其实是WeWork的一项新服务,叫Powered by We(直译为WeWork赋能)。上海的“双创”主体众多,既有草根创业者、创业团队,也有上规模的大企业、大集团,他们不仅需要一个充满“双创”氛围的办公空间,也需要能打通不同创业者或创业团队之间的桥梁,Powered by We正是根据这一需求推出的。事实上,在一年多前刚进入上海时,WeWork并没有想到这个市场那么快就需要如此专业的服务。
  资源整合鼓励不同创新者
  业内人士指出,P2与Workingdom之间的收购或者说合作,也能发挥资源整合、强化专业度的作用。P2是国内较早的众创空间品牌,2015年初成立,目前在全国有30多个空间,吸引了不少小有名气的初创企业或团队,包括“足迹”“小猪短租”“周末去哪儿”等创业项目。相比之下,成立于2016年的Workingdom更年轻,走的是高端路线,业务涉及联合办公、移动办公、长租公寓、生态社区等。从服务对象看,P2和 Workingdom 有很强的互补性,不过Workingdom的经营压力更大一些。一旦合作,两个品牌不需要再争夺客户,而是可以根据自身特点进一步强化细分市场的服务能力。
  亚当·诺伊曼还表示,上海的“双创”影响力吸引着全球创新者。今年WeWork第一次把其全球创造者大赛引入中国,中国区总决赛就放在上海。从发布比赛信息到最后的总决赛不过3个月,却收到五湖四海的参赛申请,上海的号召力着实让评委惊喜,而创新者的创意更让人惊叹。比如获奖者中有一支来自上海的跳绳团队“跃动花样”,他们用创意重新构建跳绳这个传统体育项目,不仅有表演性,而且可以鼓励更多人参与其中,爱上运动。最终,这个团队获得超过11万元的奖金。
  在面对这些来自全国各地乃至全球各地、各行各业的创业创新者时,参与打分的专业人士也表示,上海能用城市魅力吸引他们,但若要他们留下来或培育出更多有想法的创业创新者,就需要更细分、更懂创新的服务。WeWork大中华区总经理艾铁成建议,面对这一创新趋势,需同时利用资金和联合办公品牌的资源,助力本土创业创新人才锐意进取。当然,这样的市场环境也是WeWork等企业的机会,“WeWork得以将构建美好工作环境与推动人性互联的企业蓝图付诸实施,并为更多中国创造者们点亮梦想。”
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